Planificar el camino hacia la sucesión de la empresa, es la única estrategia que puede asegurar la proyección de la misma en el futuro.

Es muy común que la inestabilidad familiar afecte a la sucesión en las empresas. De cada cien empresas familiares, sólo treinta llegan a manos de la segunda generación y apenas cinco son gestionadas por los nietos, según la mayoría de los estudios llevados a cabo en el mundo.

Algunos ejemplos, la conocida Industria farmacéutica alemana Merckle, cuya marca está ligada al apellido de sus fundadores, tras cuatro exitosas generaciones de empresarios, finalmente acabó en un conflicto familiar, cuya principal pérdida fue el deceso del patriarca, agobiado por las deudas y en el traspaso al laboratorio de genéricos Ratiopharm, su medicamento estrella, al gigante israelí Teva.

Los hijos de David Álvarez, fundador de Grupo Eulen, empresa española de servicios a empresas con una fuerte presencia en América Latina, y los de María Teresa Rodríguez, matriarca de Galletas Gullón, protagonizaron una auténtica guerra abierta por el control de ambas compañías.

Desafortunadamente, no son los únicos que han intentado desalojar a sus padres de las compañías que han erigido durante las últimas décadas. Es lo que pasa cuando la sucesión no entra dentro del calendario de gestión empresarial.

¿Cuáles son los errores más habituales?

El problema radica en las dificultades en la segunda generación, que la empresa no supo o no pudo dar solución y que pueden terminar hasta con la venta de la firma en multitud de ocasiones. “La sucesión es un aspecto clave al que debe enfrentarse la empresa familiar. Es un proceso largo que requiere planificación y la colaboración de asesores externos. Una sucesión bien preparada obliga a la formación intensa de uno o varios sucesores y también a establecer las condiciones que regularán en el futuro las relaciones entre accionistas, directivos y personal de la empresa”, señala Josep Tàpies, titular de la cátedra de Empresa Familiar de la escuela de negocios IESE.

“Todas las empresas están sujetas a riesgos de cometer errores de gobierno y de gestión, pero las compañías familiares, debido a su propia naturaleza, pueden caer con más facilidad en una serie de errores”.

La demora innecesaria en el proceso de sucesión o no dedicarle el tiempo necesario a este relevante paso puede ser un error de nefastas consecuencias para el futuro de una compañía, por muy exitosa que haya sido su trayectoria.

Según un informe de la consultora Pricewaterhouse Coopers (PwC) titulado La empresa familiar en España, el 51% de las empresas encuestadas no cuentan con un protocolo familiar que establezca las relaciones entre los parientes y la empresa, o regule situaciones tan críticas como la sucesión, aunque cerca del 71% reconoce que tiene en mente estudiar el traspaso generacional.

Por otro lado, el 40% ni siquiera cuenta con pactos entre los accionistas para resolver las dudas que puedan surgir en este aspecto. “Para asegurar el éxito en el relevo generacional, es necesario planificarlo con suficiente antelación, definir claramente la cultura y los valores de la empresa, y garantizar la profesionalidad de los sucesores” concluye el informe de PwC.

La importancia del consenso

Entre los casos de éxito en la sucesión empresarial destaca el de Ricardo Fisas, quien creó Natura Bissé, una de las marcas de alta cosmética más conocidas del mundo. Sus hijos y sus cónyuges han tomado las riendas del negocio, sin ningún trastorno ni tanto en el ámbito familiar como en el puramente empresarial.

Fue su hija mayor la elegida para dirigir el destino de la compañía, decisión que adoptaron unánimemente los cuatro hermanos. Fisas asegura que en su compañía todos los pasos estratégicos se toman bajo la fórmula del consenso en el seno del consejo de familiar.

“Hay que tener claro que la propiedad que puede adquirirse y heredarse, pero que esto no conlleva la adquisición de la capacidad de dirigir y gobernar”.

“A nadie se le ocurre dar por hecho que el hijo de un gran violinista será también un virtuoso de este instrumento. En cambio, sí se da por sentado en muchas ocasiones que los descendientes de un empresario heredarán de él el gen emprendedor y la capacidad de dirección del padre”

Recomendaciones para una sucesión exitosa

Todos los expertos coinciden en la importancia de estar siempre atentos a los cambios, valorar las variaciones que se producen en el entorno y no confiar en la máxima de que siempre va a funcionar la misma fórmula en una empresa, sin adaptarla a las nuevas realidades y también, a los nuevos directores.

Así, en ocasiones, es preferible que, aunque los sucesores del fundador controlen la compañía a través del capital, opten por un profesional independiente que se ocupe de la gestión del negocio, con una visión y experiencia más amplia que un familiar, primando siempre el bien del negocio, más allá de los lazos afectivos.

“La empresa ha de ser por fuerza un entorno competitivo en el que un cierto grado de tensión es necesario para mantener firme el músculo de la competitividad. Confundir el tipo de relación que debe mantenerse en cada ámbito es también un error habitual en las compañías familiares. La solución, que entraña dificultad, pasa obligadamente por el ejercicio disciplinado de tratar a la empresa como una empresa y a la familia como una familia”.

Por último, y para que la sucesión sea no un episodio aislado y traumático, sino un paso más dentro de una compañía con vocación de permanencia en el mercado, es muy importante, según los expertos, aprender de lo realizado, pero sin olvidar que cada momento requiere una fórmula diferente y que, aunque algunas decisiones no hayan dado éxito en el pasado, no perder la perspectiva del momento actual. Una de ellas es convencerse de que el haber sabido hacer frente en un momento dado a situaciones difíciles nos convierte en persona inmunes a la adversidad”.

Rentabilidades pasadas no aseguran rentabilidades futuras. “No existe una vacuna que destierre de por vida los riesgos en la empresa familiar y el haber actuado con acierto en el pasado no es garantía de estar haciendo también lo correcto en el presente y mucho menos en el futuro”

“Para garantizarse la continuidad, es necesario estar siempre atento y no confiar en el hecho, de que podemos actuar siguiendo el mismo recetario que pusimos en práctica en el pasado”.

 

Artículo por: Lic. Jaime López González jlogon@mpgca.com